Gestores querem tirar inovação do papel por mais competitividade

Depois de governança corporativa, qualidade de vida e sustentabilidade, outro termo ganha cada vez mais força no discurso das empresas: inovação. Assim como aconteceu com os anteriores, no entanto, são poucas as organizações que vão criar políticas para, efetivamente, tirar essa palavra do papel.

O conceito de inovação por si só já é motivo de confusão, embora existam algumas definições consagradas. Até a lei de incentivos fiscais para que as companhias invistam na prática “não pegou” no país por falta de clareza e objetividade.

Resumidamente, inovação pressupõe uma companhia fazer algo diferente das demais, resultando em ganhos financeiros. Ela não se dá exclusivamente, porém, com a criação de produtos ou tecnologias revolucionárias, mas também com o desenvolvimento de ferramentas de gestão e processos, que muitas vezes não são perceptíveis ao consumidor final. E é nesse último que o Brasil se sai melhor, ainda que timidamente, na opinião de Rodrigo Bandeira de Mello, professor de estratégia da Fundação Getulio Vargas em São Paulo (FGV).

“Transmitir a imagem de que é inovadora é sempre positivo para uma marca. Muito do que se vende em cima disso, porém, são mudanças cosméticas, sem impacto profundo em sua competitividade ou no setor onde atuam”, explica. Além disso, Mello afirma que importar máquinas para melhorar a eficiência e produtividade também não significa inovar, mas apenas se modernizar em relação aos concorrentes.

Cultura inovadora

Para que uma empresa seja verdadeiramente inovadora, ela precisa ter uma cultura que permita isso, o que significa incentivar e premiar seus funcionários de forma adequada, investir em laboratórios e oferecer um ambiente de experimentação, criatividade e que seja tolerante aos erros.

Segundo especialistas, são poucas as organizações com esse perfil que operam no país. “O Brasil teve, por muitos anos, a vantagem do baixo custo e da mão de obra barata. Hoje isso mudou e a única saída para que possamos competir globalmente é a inovação”, afirma Valter Pieracciani, sócio-diretor da Pieracciani, consultoria especializada em gestão da inovação.

Para ele, essa transformação já está acontecendo, mas, por ser complexa e demorada, deveria ter começado há pelo menos vinte anos. “Foi a escolha acertada que fez a Coreia do Sul e países nórdicos como Finlândia, Suécia e Noruega. Estamos caminhando, mas muito devagar.”

Mello, da FGV, destaca que os entraves burocráticos, as relações trabalhistas e a formação acadêmica inibem a inovação no Brasil. “Para correr os riscos inerentes a essa prática, é preciso que o empresário tenha mão de obra qualificada disponível, liberdade para contratar e demitir pessoas mais facilmente e proteção contra a pirataria. Além disso, o mercado de capitais aqui ainda é pequeno e empresas com alto grau de recursos intangíveis não têm valor reconhecido”, explica.

Pressão por resultados

Atualmente, outro fator se juntou a essa lista: o aumento da pressão por resultados de curto prazo acaba limitando o tempo e o dinheiro destinados às pesquisas. De acordo com um estudo recente da consultoria PwC com 246 CEOs de todo o mundo, os três fatores que mais impedem a inovação em suas empresas são a falta de recursos financeiros (43%), a cultura organizacional (41%) e a escassez de talentos (30%). Anna Maria Guimarães, diretora acadêmica e de novos negócios do B.I. International, escola especializada em educação executiva voltada pra empreendedorismo e inovação, afirma que as organizações que desejam mudar verdadeiramente precisam começar justamente pela alta administração.

Uma medida eficaz, segundo ela, é a criação de um comitê de inovação. Trata-se de um braço do conselho de administração com metas bem definidas e verba própria, que normalmente fica em 3% do faturamento bruto da empresa. “É importante que esse grupo combine representantes da diretoria, do conselho e o próprio presidente da companhia com profissionais que entendem do assunto de forma prática como engenheiros e pesquisadores. Além disso, pode-se envolver acadêmicos e institutos que lidam com temas relacionados”, afirma.

Na Whirlpool, a inovação é considerada vital para a sobrevivência das marcas no longo prazo e incentivada por meio do atingimento de metas ligadas à receita oriunda de novos produtos. O diretor de design e inovação da multinacional para a América Latina, Mario Fioretti, afirma que existem também projetos desenvolvidos para manter a empresa competitiva nos próximos anos e a busca por patentes atreladas aos objetivos do negócio.

“Nossa cultura mudou radicalmente, o que deu confiança para explorarmos áreas inéditas. Não basta treinar ou investir em ferramentas de criatividade. É preciso respirar inovação”, diz o executivo, que enfatiza também a necessidade de garantir o comprometimento e o reconhecimento dos funcionários nesse processo.

Parcerias, tecnologias e gestão de profissionais

As principais bases da Whirlpool no mundo contam com núcleos dedicados ao assunto, além de parcerias com universidades, fornecedores, organizações de outros setores e canais internos como o Idea Central, que funciona como ponte entre os colaboradores e os líderes. “Procuramos complementar as equipes constantemente com talentos que são selecionados por, entre outros critérios, pensamento inovador. Isso resulta em uma equipe inquieta.”

Um levantamento recente realizado pela consultoria e empresa de recrutamento Fesa com cem CEOs de grandes companhias com sede no Brasil revelou que 32% deles enxergam na tecnologia um dos principais elementos da inovação nas empresas nos próximos cinco anos. Já 25% disseram que a gestão e o desenvolvimento de profissionais são fundamentais para inovar.

Valter Pieracciani endossa que o combustível da inovação é a capacidade humana e a boa notícia, segundo ele, é que todos somos inovadores – cada um ao seu estilo. Os perfis mais comuns, com base em um estudo dos anos 1970 do pesquisador Michael Kirton, são o visionário, o modificador, o explorador e o experimentador. “Todos têm seu papel e podem se encaixar em diferentes projetos e atividades de forma estratégica. Quando se consegue montar times bem equilibrados, a inovação anda mais depressa.”

Para Anna Maria, do B.I. International, as lideranças da empresa possuem extrema importância nesse processo, já que é dever dos gestores motivar seus funcionários a criar redes de inovação e espaços para que sua equipe possa gerar ideias. Uma das organizações com mais experiência nesse assunto é a 3M, que tem a inovação como modelo de negócio e em torno de 55 mil itens de produtos comercializados mundialmente. De acordo com o diretor de pesquisa e desenvolvimento da companhia, Alberto Gadioli, uma das métricas internas usadas atualmente determina que 40% das vendas do ano têm que vir de produtos que não existiam cinco anos atrás.

De olho nos resultados

Para se chegar a esse resultado, o executivo destaca que a multinacional tem uma estrutura devidamente preparada com centros de inovação, laboratórios e plataformas tecnológicas que podem se cruzar de acordo com as necessidades do mercado.

Além disso, ele destaca a existência de um gerenciamento de processo de inovação, para garantir que o resultado esteja sempre dentro do esperado e que inclua diferentes áreas da companhia. “Tudo é voltado para que os funcionários não apenas tenham novas ideias, mas que elas sejam compartilhadas, trabalhadas, testadas, aprimoradas, produzidas e comercializadas. Inovação tem que gerar valor”, afirma.

Para Gadioli, isso não pode ser inibido com uma liderança rígida e restritiva, pois os erros advindos do processo de inovação fazem parte do aprendizado e não devem ser criticados. “Os profissionais, inclusive, precisam usar parte de seu tempo em projetos que nada tem a ver com a área onde atuam”, explica.

O professor Rodrigo Bandeira de Mello, da FGV, destaca que uma empresa com essa cultura obviamente precisa estar em constante renovação. É necessário, porém, avaliar o mercado onde a companhia está inserida e como é a atuação dos concorrentes. “A grande maioria precisa se reorganizar e, eventualmente, mudar de estratégia. Apesar do discurso, são poucas as que devem, de fato, se preocupar o tempo todo em inventar produto, processo e tecnologia”, afirma.

Fonte: Valor Econômico